如何让你的律所与众不同？

中国律所所处的现状与合伙人模式一直以来是业内关注的焦点。本文以北京达远律师事务所为例，详细解读了Cravath System模式的力量所在，并通过明末时期的历史故事，以史为鉴，讲述了达远的运营理念与运作方式，认为价值观才是决定成败的关键。达远律师事务所的经历又会给正在成长的律所带来哪些启迪？

2017年5月24日北京达远律师事务所（Chiao, Chiang, Lin & Li Partners）成立。四位创始合伙人，集体走出之前在提成制律所下的舒适区，携手探索新的发展路径，仿佛开启一场自我革命。

创办达远前，有位老同事不无关切地问我，“你已经是所里创收额很高的合伙人了，提成多好，何必冒险去搞大锅饭呢？”我只是礼貌性地答复说，试试看而已；但是，脑海中闪现出古罗马律师西塞罗的一句话：“一个人如果对于自己出生以前所发生的事情毫无了解，那么他注定无法掌控自己的人生”。回答为何创办达远的问题，先让我们从一个故事开始。

见贤思齐

Cravath System的力量究竟在哪？

1899年位于纽约的一家著名的律师事务所Blatchford, Seward & Griswold来了一位毕业于哥伦比亚法学院的名叫Paul Cravath的年轻律师。正是此君拉开了这家老所的现代化革新之路。此时的Blatchford, Seward & Griswold虽然声名在外，但其实已经内忧外患。

律师们顶着同一块招牌各自招揽生意、各自报价、各自收费、各自负责，有时同一个案源会出现两个同事甚至多个同事争抢的“怪现象”。更令人担忧的是，伴随19世纪末工业化的发展，美国法律市场已经出现诸如劳动法、侵权法、知识产权法等更加细化的新型部门法律，但律师还是那个律师，大家都顶着一个名称“Generalist”。

换言之，那个时代的美国法律服务市场凸显了一个主要矛盾：客户对于律师服务的专业化要求与律师的不专业之间的矛盾。

怎么办？是变革还是守旧？Paul Cravath主政Blatchford, Seward & Griswold后，进行了大刀阔斧的自我革命。其主要思路是通过专业分工、协作解决律师的不专业的矛盾，主要措施包括：

◆ 律所资产公有化政策：律师技能与客户资源全所共有、共享；

◆ 律所招聘白纸原则，奉行在一张白纸上绘就蓝图的政策，即千里挑一，只招聘最优秀的法学院毕业生，帮助其成就职业梦想；

◆ 律所培养交流制及一对一导师制，入职后的毕业生们在壹年半内将在三个不同的业务领域内实习，以明确自己最感兴趣的法律部门，然后再师从一位合伙人在自己最感兴趣的法律部门接受深入和持久的训练；

◆ 律师阶梯成长政策：律师的技能与市场需求对接，不足以成长为合伙人前绝不拔苗助长，即实行律师阶梯成长制度，待其经历严格训练后水到渠成成为合伙人，获得拿案源、带徒弟、管理律所等本领并享受律所分红；

◆ 聚焦于商事法律服务，并对其细化分类，不允许律师跨部门承办非专业领域的案件，以保障专业质量；

◆ 强势管理，将律所管理企业化，反对松散联盟的管理方式。通过市场调研，有预见性地匹配律师资源，制定事务所财务预算与人员编制。

几年以后，成绩显现了。这家老牌提成制律师事务所的律师们有了一个新的名称“Specialist”，律师们完成了从“万金油”向“专业律师”的蜕变，而律所也完成了从“松散的自由市场”向“一体化的企业”的华丽转身。基因一旦定型，趋势不可改变。Paul Cravath这次改革，不但使律所脱胎换骨，也使得其他律所纷纷效仿，最终这套制度被市场命名为“Cravath System”。

而这家律所的名字也早已改名为“Cravath, Swaine & Moore”，现在的的Cravath再次击败另一家神一样存在的律所-- Wachtell, Lipton, Rosen & Katz，蝉联2018全美律所冠军。这家律所就是达远的学习榜样和追赶目标。

Cravath，Swaine & Moore实际上是一种远大而又坚实的律所使命感的胜利。她首先改变了律所各自为战的内部结构，通过专业分工，以为法律服务市场提供专业化服务为全所使命，而并未为满足各个松散的时常不专业的提成律师们的个人短期金钱欲为使命，从而获得了广泛的市场认可。

其次，她非常重视满足作为非合伙人的普通律师尤其是新入行律师的职业化需求，以为律师提供可预期的、清晰的、稳定的、有充分保障的法律职业路径为使命，从而获得了年轻人的青睐。总之，这种使命感催生出的上下齐心、将士用命的工作氛围，使Cravath, Swaine & Moore始终在变化莫测的法律市场上立于不败之地。

达远正是认识到这一点，才坚定地在创所之初便实施Cravath System，坚持有所不为，全所永远不碰那些不聚焦的业务，合伙人和律师也永远不碰非专业分工的业务。达远定位为企业法双语法律事务，致力于为中外客户提供卓有成效的与企业设立、运营有关的法律事务，而不碰其他业务。企业债法、知识产权、企业合规、企业股权是达远的四个业务重点，分别由四位创始合伙人负责，努力为客户提供专业服务，为律师提供优质的职业发展服务。这种使命感就是驱动达远一往无前的根本动力。

下面，让我们再来看一个教训，从反面认识一下创办达远所应避免的错误。

以史为鉴：价值观是定成败的关键

1644年，中国甲申年。这一年中国同时出现了四个皇帝：明朝的末代皇帝崇祯、大顺朝的李自成、后金的第三代大汗（第二代皇帝）顺治、大西政权的张献忠。其中的李自成风头正盛，自西安东进，一路攻无不克，4月25日直下北京城，崇祯吊死煤山。

似乎一切都在大顺王朝的掌控之下，无人想得到一丝悲观。即便到了5月15日，山海关的明军吴三桂部击败大顺前往接收山海关的唐通部的消息传来时，朝野上下也仍然认为只是个小插曲，影响不了大局。

但随后在紫禁城武英殿召开的李自成御前会议上，却为大顺王朝能否稳住局势提出了一个大大的问号。皇帝李自成问汝侯刘宗敏可否带兵去山海关支援唐通，刘宗敏却直接将皇帝顶了回去：“吾与汝同为响马，何故汝坐京师，吾驱战阵？”一句话，我们都是当贼的，为什么你坐在皇宫里，让我去卖命？此时，刘宗敏心里想的也许不过是对前明旧臣们严刑拷打以敲诈饷银，而绝非再次冲锋陷阵。

这样想的岂止是刘宗敏，进了城的农民军俨然又回到了响马状态，全然没有了应有的军容军纪。这样的军队，遇到吴三桂的关宁铁骑和关外的后金八旗的结局也就不难预料了。结果，大顺军一败一片石，二败北京，三败山西，四败潼关，最后干脆连首都西安都不再守了，直接弃城奔逃，响马本性一览无余。

翌年，这位短命皇帝便命丧湖北九宫山。中国史学界对于这段不堪回首的历史做了非常多的解读，甚至将1644年称为“甲申国难”。

达远认为，大顺和李自成的失败其实是价值观的失败。响马强盗的价值观只顾眼前从不真正为黎民着想，不可能有正道可言。在当时天下久经战乱的时局下，民心思定，谁得民心谁就得天下。关内诸多政治力量不懂修德行正道，轻税赋、安民心，内斗成一团。

殊不知，关外女真早已不是蛮荒状态，反而吸收汉法，倾听范文程等大儒建议，接受当时最为先进的儒学思想，教化民众，在女真八旗的基础上，又团结其他民族，建蒙古八旗、汉军八旗。汉军将领更是如过江之鲫，1630年崇祯杀袁崇焕，自毁长城，更将一大批汉族将领推到后金一方。

整个清军入关之战，毋宁说，是投清的汉军攻击不降清的汉军的战争。吴三桂、孔有德、尚可喜等都是为清军竭力前驱的猛将。面对武装了“治国平天下”的正统儒教价值观的，又打着为崇祯复仇旗号的虎狼之师，只以响马自居的大顺军岂有不败的道理？！

达远四位创始合伙人都深刻明白价值观的重要性。如果不走正道，不修事务所集体道德，不务正业，结果就只能是走向失败。期间，即便有昙花一现式的成功，也终将会步李自成的后驱，要么令人唏嘘，要么自叹早知今日何必当初。

面临中国整个社会转型的大趋势，个别不走正道的法官或客户经理人完全有可能伸手要求桌子底下的交易，但是达远坚决设立底线原则，敬而远之。

转型中的法律业亦有很多赚快钱的机会，客户要求律师讲速度也是惯常之事，但是达远坚决不赚快钱，坚决以质取胜，戒巧用拙。

律师个人之间存在个体天资差异，但是达远决心走集体共进之路，而反对个人英雄主义。因为一个人虽然可以走得更快，但是大家一起走却可以走得更远。

总之，达远坚持“正道自驱、同心致远”作为自己的价值观。从内心中反对和杜绝山头主义，永远不做山大王，永远拒绝当响马。总之一句话，君子务本，本立而道生。达远摒弃律师功利主义价值观，坚持律师专业主义作为进取的价值判断基准。

律所何以与众不同？实践是检验真理的唯一标准。达远虽刚刚创立，但其自身秉承的使命感和价值观已为达远提供了源源不断的进取的动力，取得了以微软和嘀嘀等为代表的客户的坚定信任，正在并即将为更多的客户提供聚焦于中国商事企业法的双语法律服务。

市场不是听你怎么说，而是看你怎样做。我们会用实践和时间来证明自己的选择。